O FORDISMO NO JAPÃO

  O Japão introduziu novos métodos de produção. Nos anos 1920, as três grandes firmas norte-americanas, todas de Detroit, criaram filiais no arquipélago. Em 1933 surge a primeira empresa automobilística japonesa de certa importância, a Nissan (primeiramente chamada Datsun), que introduz o fordismo.
  Mas o que podiam fazer os japoneses diante do poderio norte-americano? Os fabricantes dos Estados Unidos tinham tamanha vantagem no domínio da produção em massa que podia inundar o Japão com veículos baratos, tarefa impossível para os concorrentes locais. O governo fascista de Tóquio decidiu então proteger a produção japonesa, indispensável aos seus projetos de expansão. Em 1936, editou a lei da indústria automobilística, que criou obstáculos para as importações e, o mais importante, proibiu a produção estrangeira no território japonês. Assim, as empresas norte-americanas são convidadas a se retirarem do país. Só podem permanecer, provisoriamente, na ausência de similares locais, sobretudo para a fabricação de certos componentes. Em 1939, as três companhias de Detroit deixam definitivamente o arquipélago.

Nissan - primeira empresa automobilística do Japão

  Mas, em 1945, o Japão perde a guerra e retorna a intervenção norte-americana, não em certos setores, mas no conjunto do aparelho econômico, político e militar. Então, volta à discussão sobre a oportunidade de uma indústria automobilística autônoma.
  Se esse setor deve ser mantido e sustentado, precisa fabricar automóveis competitivos como os dos Estados Unidos. Ora, o mercado japonês não se presta a isso:

1. É demasiadamente restrito. O nível de vida dos japoneses não é o dos norte-americanos. A possibilidade do consumo de massa é, no momento, limitadíssima. Desde o início, os fabricantes devem produzir pelo menos com custos equivalentes aos da produção em massa.
2. A demanda não é apenas débil. Ela dirige-se preferencialmente para veículos menores, que correspondem melhor ao bolso dos japoneses e à configuração acidentada e pouco espaçosa do país.
3. A demanda é também mais diversificada. O que obriga a produzir mais modelos, cada um deles em pequena quantidade. Um desafio a mais.
4. Acrescente-se a falta de espaço, que acarreta custos imobiliários mais elevados. Ora, o fordismo exige espaço, especialmente para estocar a produção em massa de veículos.

Fábrica da Ford nos Estados Unidos nos anos 1920

  O sistema norte-americano de produção não pode funcionar no Japão. É preciso adaptá-lo.
  Em 1948, a discussão sobre a importância do setor não foi resolvida. Mas a Guerra da Coreia, a partir de 1950, traz encomendas salvadoras para as empresas nipônicas. Ao fim do conflito, três anos mais tarde, o recém-criado Miti, Ministério do Comércio Internacional e da Indústria, declara a indústria automobilística setor prioritário da economia nacional e apoia os fabricantes nacionais em toda a linha.

1. Estabelece objetivos para a indústria, que aparecem como planos estratégicos globais na luta contra os concorrentes estrangeiros, principalmente norte-americanos.
2. Ergue barreiras alfandegárias para proteger o setor local da invasão procedente dos Estados Unidos.
3. Concede empréstimos subsidiados para ajudar projetos das companhias nacionais.
4. Tenta racionalizar a indústria automobilística. Entre outras iniciativas, encoraja a concentração, pois, quanto menos numerosas forem as empresas, mais fortes serão diante da concorrência externa.
5. Racionaliza o ramo das autopeças. Rapidamente percebe que esse é um problema essencial na luta contra firmas norte-americanas. Em 1956, decreta também que a indústria de autopeças é o setor prioritário. Seu objetivo será torná-la eficiente e sólida, principalmente financiando investimentos, associando-as aos programas de pesquisa tecnológica e favorecendo a concentração.
6. Desenvolve a infraestrutura. Por exemplo: em 1960, não havia uma só autopista no Japão; em 1965 havia 181 km e, em 1970, 649 km. O desenvolvimento da malha rodoviária fomenta a indústria automobilística.
7. Por fim, organiza programas de pesquisa, sobretudo na esfera da alta tecnologica, associados não só às empresas do setor, mas também às de outros ramos. As descobertas surgem quase imediatamente.

  Nessas condições nasce o sistema produtivo próprio do Japão, que conforme o caso, recebe o nome de métodos flexíveis, just in time, método kanban ou toyotismo, já que a Toyota foi a primeira a empregá-lo.

O TOYOTISMO

  A nova organização do trabalho foi implantada progressivamente, nas duas décadas de 1950 a 1970, na Toyota. Tem uma dupla origem: primeiramente, as empresas japonesas precisavam ser tão competitivas quanto as americanas, e depressa, sob pena de desaparecerem. Em 1945, logo após a derrota japonesa e no momento da ocupação aliada, o presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, declara que é vital alcançar os norte-americanos em três anos, sem o que será o fim da indústria automobilística japonesa.
  A segunda origem é a necessidade de aplicar o fordismo no Japão, mas conforme as condições próprias do arquipélago. Kiichiro Toyoda escreve, já em 1933:
  'Quanto ao método produtivo, tiraremos partido da experiência norte-americana de produção em série. Mas não o copiaremos. Vamos lançar mão de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um método produtivo adaptado à situação de nosso país'.

Kiichiro Toyoda

  Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-presidente da Toyota e é considerado o pai do toyotismo, acrescenta: 'Creio que foi essa origem da ideia do tempo justo (just in time)'.
  Em que consistem os novos métodos de produção? Pode-se resumi-los em seis pontos:
1. A produção é puxada pela demanda e o crescimento, pelo fluxo. No sistema fordista, a meta era produzir o máximo, em grandes séries. Vender era tarefa do departamento comercial. No Japão, isso não é rentável. É preciso produzir  muitos modelos, cada um em pequena quantidade, e é a demanda que deve fixar o número de veículos de cada modelo. O sistema baseia-se um pouco no exemplo dos supermercados: enchem-se as prateleiras, os clientes vêm, se servem e, conforme fazem as compras, a loja volta a encher as prateleiras. Assim, a empresa só produz o que é vendido e o consumo condiciona toda a organização da produção. Existe um estoque mínimo de veículos apresentados aos clientes; estes escolhem seus carros; a Toyota então reconstitui o estoque em função do que foi vendido; produz os carros que faltam; mas, para isso, precisa dos componentes específicos dos modelos comprados; retira-os dos estoques; as indústrias de autopeças renovam então as reservas esgotadas; também elas devem ter peças e se aprovisionam em estoques propriamente constituídos; e assim por diante. Dessa maneira, a produção é puxada pela demanda e o crescimento, pelo fluxo.

  Esquema do Fordismo

2. A carência de espaço no Japão e a obrigação de ser rentável incitam a Toyota a combater todo o desperdício. A empresa decompõe o trabalho de uma fábrica em quatro operações:

• transporte;
• produção propriamente dita;
• estocagem;
• controle de qualidade. 

  Dessas atividades, apenas a produção agrega valor ao produto. As outras, embora indispensáveis, não agregam valor. Representam custos, e portanto é preciso limitar ao máximo o tempo de transporte, estocagem e controle de qualidade. Eis por que a máxima fluidez da produção é o objetivo supremo. Ela significa situar tanto quanto possível as operações, uma ao lado da outra, limitar o transporte no espaço mas multiplicá-lo no tempo, evitar que se formem estoques em qualquer ponto da cadeia. O único estoque realmente tolerado é a reserva por onde escoa o fluxo da cadeia.

Esquema do Toyotismo

3. A flexibilidade do aparato produtivo e sua adaptação às flutuações da produção acarretam a flexibilização da organização do trabalho. O parcelamento das tarefas do fordismo já não é suficiente. As operações essenciais do operário passam a ser, por um lado, deixar as máquinas funcionarem e, por outro, preparar os elementos necessários a esse funcionamento de maneira a reduzir ao máximo o tempo de não produção. Assim, rompe-se a relação um homem/uma máquina. Na Toyota, desde 1955 um trabalhador opera em média cinco máquinas. Enquanto quatro delas funcionam automaticamente, ele carrega, descarrega, prepara a quinta. Se há duas máquinas para operar ao mesmo tempo, ele chama um colega. Isso tem duas consequências imediatas: o trabalho não é mais individualizado e racionalizado conforme o taylorismo; é um trabalho de equipe; a relação homem-máquina torna-se a de uma equipe de operários frente a um sistema automatizado; em segundo lugar o trabalhador deve tornar-se polivalente para operar várias máquinas diferentes em seu trabalho cotidiano, mas também para poder ajudar o colega quando preciso.

4. Para organizar concretamente a produção instala-se o kanban. É uma espécie de placa que indica muitas coisas, porém a mais importante é a peça ou elemento ao qual está ligada. Assim, quando a equipe precisa de um painel para o carro que está montando, pega um painel na reserva. Nesse momento, retira o kanbankanban da peça empregada. Este volta ao departamento que fabrica painéis. Essa unidade sabe então que precisa reconstituir o estoque esgotado. Portanto, o kanbankanbankanbankanbankanbankanbankanbankanban serve antes de mais nada como senha de comando. Mas na organização flexível da produção, puxada pela demanda, é um método rápido, facil e essencial.

5. O objetivo da Toyota é produzir muitos modelos, mas cada um em série reduzida. Isso quer dizer que uma mesma linha de montagem deve produzir veículos diferentes. Cada vez que há um novo modelo, é preciso mudar as máquinas, adaptá-las. Mas isso exige tempo, no início muito tempo. É um obstáculo de vulto à implantação do sistema Toyota. Fabricar vários modelos diferenciados e não um só é uma vantagem. Porém, se são necessários quatro horas para adaptar os instrumentos, torna-se um inconveniente. É mais interessante realizar de uma só vez a produção mensal de um modelo, só depois modificar os instrumentos e passar ao modelo seguinte. Mas isso é puro fordismo. Está em contradição com o ponto 1, a produção puxada pela demanda. E o professor Shigeo Shingo resolve o problema, em 1969, graças a SMED, single minute exchange of die. Pouco a pouco ele consegue reduzir o tempo de adaptação de uma máquina - por exemplo uma prensa de mil toneladas - de quatro horas para três minutos. Ele baseia-se no princípio de que é preciso preparar ao máximo, antecipadamente, as operações de mudança, para reduzir ao mínimo a intervenção no momento em que a máquina está parada.

Fábrica da Toyota em São Bernardo do Campo - SP

6. Muito já se falou da importância do conjunto da linha de produção na indústria automobilística. Se os fabricantes japoneses são mais competitivos, devem sê-lo em toda a linha. Em vez de aproveitar a integração vertical, como as empresas norte-americanas, eles desenvolvem relações de subcontratação com os fornecedores de autopeças. Os fabricantes de autopeças são empresas à parte, embora as montadoras as mantenham sob controle por meio de participações de capital, ajuda em investimentos e a incorporação em associações dos subcontratados titulares de cada empresa automobilística. A Toyota impõe aos fornecedores seu sistema de produção: máxima flexibilidade, obrigação de instalar-se em um raio de 20 km de suas fábricas, para reduzir o transporte, emprego do kanban dentro da fábrica de autopeças e entre esta e a Toyota. Aproveitando as condições mais penosas de trabalho nas subcontratadas (os custos salariais são geralmente 30 a 50% inferiores), a montadora fixa as condições de preço, prazo e qualidade dessas empresas, de modo a produzir veículos a baixo custo, just in time e de qualidade impecável. É uma aspecto fundamental da vantagem dos fabricantes japoneses [sobre a] concorrência. 

 

Taiichi Ohno - um dos idealizadores do toyotismo

  Se fosse para resumir o sistema toyotista em uma frase, diríamos que é um sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às variações da demanda e que exige, portanto, uma organização flexível do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada. Frequentemente também se caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros: 

•  Zero atrasos: a demanda puxa a produção, o fluxo comanda o crescimento; um cliente não deve esperar para comprar um carro;
• Zero estoques: só são permitidos as reservas de bases;
• Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do posto de trabalho precedente;
• Zero panes: as máquinas nunca são usadas com capacidade plena e são escolhidas não em função na cadeia; para uma operação simples é preferível uma máquina simples;
• Zero papéis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelaria em geral.

Modelo do just in time

 FONTE: GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo, 1999. p. 23-29.